Présider un Conseil médical prend du temps : il faut préparer les réunions, étudier les dossiers, demander l’avis des confrères et d’experts juridiques et financiers… Est-il normal de faire tout ce travail bénévolement ? Une solution se dégage pour supporter financièrement cette fonction essentielle. 

Lors du débat, qui a clôturé le deuxième symposium de l’Association belge des présidents des conseils médicaux (ABPCM) ce 27 avril, Le Spécialiste a interpellé les différents orateurs sur la professionnalisation de la fonction de président du Conseil médical. 

Pour Charles Chatzopoulos, président de l’ABPCM, accepter d’être membre d’un Conseil médical, voire de le présider, c’est faire un choix, qui implique d’y consacrer du temps et donc de devoir réduire partiellement son activité clinique. « Il est important, comme pour les chefs des services médicaux, de se former en management pour pouvoir suivre les dossiers complexes qui sont traités », encourage l’urologue qui est lui-même diplômé de la Maîtrise en management des institutions de soins de l’ULB. « Par ailleurs, il ne faut pas réduire le rôle du Conseil médical à celui d’une sorte de syndicat qui défend les intérêts des médecins au sein de l’hôpital. Le CM a de nombreuses missions, dont la promotion de la qualité des soins.»  

Le Dr Koen De Decker souligne que dans son établissement (OLV Ziekenhuis Aalst-Asse-Ninove) un mécanisme de solidarité financière entre médecins a été créé pour soutenir le fonctionnement du CM. A entendre les nombreuses actions menées par le CM de cet hôpital ces dernières années, cet investissement collectif paraît judicieux. De nombreux hôpitaux fonctionnent de cette façon. 

Les choses pourraient évoluer positivement dans un avenir relativement proche. Jo De Cock, ancien administrateur général de l’Inami, a souligné que dans le cadre des réformes de la nomenclature et du financement hospitalier, la rétribution des missions de président de CM, de chef de service et d’autres fonctions de coordination fait l’objet de discussions et de concertation. Il est encore trop tôt pour détailler ce mécanisme, mais l’objectif est de fournir une « enveloppe budgétaire » pour ces tâches essentielles qui ne sont actuellement pas financées de façon structurelle.

Nécessaire co-gouvernance

Katrien Bervoets, directrice générale médicale du ZNA, estime qu’il faut favoriser les échanges entre les médecins-chefs, les directeurs médicaux, les membres du CM, les chefs de service… « Il faut éviter de tout cloisonner. D’autant plus que dans les grands ensembles hospitaliers, les chefs de service ont des responsabilités de plus en plus importantes. L’unité du corps médical est importante parce que les médecins gèrent et fournissent les soins. La co-gouvernance avec les gestionnaires hospitaliers doit être privilégiée. Nous devons jouer un rôle dans le développement des soins dans notre hôpital et dans notre pays. Nous devons aussi donner accès à l’innovation et à la qualité. »   «Il est plus que nécessaire que les médecins hospitaliers - qui aspirent à la cogestion et à la cogouvernance - s’engagent dans leurs institutions et dans la professionnalisation de la gestion”, renchérit Gilbert Bejjani, vice-président de l’Absym. “Il est aussi important qu’ils s’engagent en tant que managers dans la nouvelle définition de la dimension du leadership – “compassionnate”, adaptatif et inspirant.”

Nécessaire transparence

Sarah Ben Massaoud, avocate spécialisée en droit hospitalier et maître de conférence à l’École de santé publique de l’ULB, a insisté lors du symposium sur la nécessaire transmission des informations importantes (comptabilité, RH…) du management au CM. Dans certains hôpitaux, le transfert d’informations fonctionne bien. Dans d’autres, il y a encore des efforts à faire. Et de rappeler que « les données financières doivent être transmises au CM dans les trois mois qui suivent la clôture de l’année ou à chaque modification des pourcentages appliqués. Le CM peut aussi demander, par le biais d’une demande motivée et écrite, d’avoir accès à d’autres données financières et comptables pertinentes. Le gestionnaire doit en plus pouvoir commenter ces données au sein des organes de concertation de l’hôpital. »                       

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